ИТ в бюджетном планировании

Родион Насакин

Методологии

Продукты

Пример «большой» системы

Пример «маленькой» системы

 

Стандартные бюджеты

Качественный подход

 

Когда речь заходит о задачах системной интеграции, обычно на ум сразу же приходят основные принципы методологий MR и ERP и их практические реализации.

Многие системы планирования ресурсов предприятия к настоящему времени являются своеобразными ИТ-гибридами, модули которых реализуют самые разные функции деятельности предприятия: от организации цепочки поставок и регламентирования ремонтных работ до отслеживания финансовых потоков и бухгалтерии. Однако ERP-системы все же остаются ориентированными прежде всего на «ресурсную» составляющую, а разработчики соответствующих продуктов оснащают наибольшей функциональностью программные модули именно производственного назначения. Это вполне устраивает множество компаний, чьи потребности в финансовом управлении (регулировании и отчетности, бизнес-анализе, бюджетировании и многом другом) в полной мере удовлетворяет соответствующий модуль ERP-системы, а в ряде случаев — и просто электронные таблицы Excel. Однако это не означает, что «узких мест» ERP как универсального подхода к автоматизации не существует в принципе. Подобно тому как специфические отраслевые особенности требуют специализированных вертикальных решений или (в случае с розничной торговлей) крупной CRM-системы, так и рост бизнеса, ведущий к увеличению объема корпоративных данных, к выходу на новый уровень сложности построения бюджета и к возрастанию роли стратегического контроля и планирования, предполагает появление более широких возможностей в результате автоматизации соответствующей корпоративной деятельности, чем те, что заложены в ERP-системах.

В данной статье мы рассмотрим только одно направление в корпоративной деятельности, которое сравнительно часто требует внедрения дополнительного ПО, — бюджетное управление. Интеграция систем бюджетирования в идеале одновременно со своей прямой задачей — созданием/исполнением бюджета — решает не менее значимые сопутствующие вопросы: управления эффективностью бизнеса, агрегации корпоративных данных, финансового анализа и прогнозирования, предоставления наиболее полной и прозрачной сводной отчетности и даже управления качеством и рисками.

Методологии

Существует множество базовых бизнес-методологий, на которых основана работа систем бюджетирования: сбалансированные показатели (Balanced ScoreCard, BSC), ключевые показатели эффективности (Key Performance Indicators, KPI), подход EVA/VBM (Economic Value-Added/Value Based Management — экономическая добавленная стоимость/менеджмент, основанный на управлении стоимостью) и ABC-ABB-ABM (Activity Based Costing, Budgeting и Management — соответственно калькуляция себестоимости, бюджетирование и управление (В отличие от всех вышеперечисленных, данная методология применяется исключительно в сфере бюджетного управления)). Однако основные принципы бюджетного управления не зависят от применяемой методики. Стратегия развития компании реализуется в виде непрерывного формирования/исполнения бюджетов.

Основные положения стратегии (цели, миссии) компании формализуются в виде показателей, с которыми и работает система. Такими показателями могут быть планируемые результаты производства и сбыта продукции, выпуск новой продукции/услуги, реализация инвестиционных проектов. Показатели определяются для стратегического уровня (Для среднего и малого бизнеса зачастую используется среднесрочное (годовое) бюджетное планирование) (в пятилетней перспективе), а затем детализируются на тактическом и оперативном уровнях (с сохранением актуальности в течение года и нескольких месяцев соответственно) и распределяются по так называемым ЦФО — центрам финансовой ответственности (обычно различают центры инвестиций, прибыли, валового дохода, маржинального дохода и затрат).

     

Стандартные бюджеты

Финансовые

Плановый отчет о финансовом положении

Плановый отчет о прибылях и убытках

Плановый отчет о движении фондов

Денежный

Оперативные

Бюджет продаж

Производственный бюджет

Бюджет закупки/использования материалов

Бюджет прямых трудовых затрат

Бюджет общепроизводственных расходов

Бюджет общехозяйственных расходов

Бюджет коммерческих расходов

Вспомогательные

Инвестиционный бюджет

Бюджет капитальных затрат

 

По завершении этапа планирования система переходит к учету результатов реальной деятельности компании, контролируя исполнение планов и бюджетов. По окончании того или иного отчетного/бюджетного периода для системы наступает время для сравнения полученных показателей деятельности с запланированными и соответствующего анализа. Если отклонения от запланированного результата оказываются существенными, руководство может скорректировать либо бюджеты, либо целевые показатели. Последнее обычно используется в том случае, если рынок, на котором работает компания, либо другие внешние факторы в течение данного периода подверглись значительным изменениям.

Как уже упоминалось, методологии, используемые в системах бюджетирования, могут применяться совместно друг с другом. В частности, такие шаги работы системы, как оптимизация процесса бюджетирования в фазах формирования, согласования и утверждения бюджетов, может базироваться на методологии ABC-ABB-ABM. Под первой аббревиатурой скрывается серия мероприятий по расчету себестоимости, которые в целях оптимизации управления затратами могут производиться по методу расчета нормативной себестоимости (standard costing), полной себестоимости (absorption costing), прямым (direct costing) и переменным затратам (variable costing). ABC считается наиболее эффективным решением для оптимизации затрат в том случае, если доля накладных расходов превышает 25% всех трат компании (то есть для применения данной методологии должен быть достигнут соответствующий уровень корпоративного развития). Планирование бюджета по АВВ отличается прежде всего тем, что позволяет сформировать и обосновать бюджеты департаментов, деятельность которых не связана непосредственно с запланированным выпуском готовой продукции. В случае применения ABB бюджетирование основывается на действиях, предоставляя возможность определить эффективность использования рабочего времени, оборудования и т.д. При этом могут быть выявлены неэффективные бизнес-процессы, нуждающиеся в реорганизации или в переносе на аутсорсинговую платформу. В концепцию ABM входит управление с применением принципов ABC и ABB, а также использование при формировании бюджета прогнозирования и моделирования отдельных факторов (например, продаж) и сложных моделей развития.

При выделении ключевых показателей система может опираться на методологии BSC (см. врезку «Качественный подход») и EVA/VBM. Сбалансированные показатели разбиваются на две основные группы: финансовые и натуральные. Последние обычно служат для планирования производства, в то время как финансовые предназначены для окончательной оценки результата (прибыли, убытков, задолженности, валового и маржинального дохода, стоимости бизнеса и т.д.). Для сформированных показателей выявляются связи между ними. После этого производится собственно «балансировка» — определение норм динамического развития показателей с учетом их взаимного влияния, например значения запасов приводятся в соответствие с покупательским спросом и временем доставки. Одним из главных преимуществ BSC является то, что сбалансированные показатели отражают реальную (то есть рыночную, а не бухгалтерскую) стоимость бизнеса. Сама методология была разработана в начале 1990-х в качестве ответа на увеличивающийся год от года разрыв между балансовыми и биржевыми показателями корпоративной деятельности. Для определения реальной стоимости бизнеса, анализа этого показателя и соответствующего управления компанией также широко используется методология EVA/VBM (EVA — наиболее популярный, но не единственный вариант расчета стоимости компании в рамках методологии VBM. Также применяются показатели MVA (рыночной добавленной стоимости), SVA (добавленной стоимости акционерного капитала), CFROI (доходности инвестиций на основе потока денежных средств), CVA (добавленной стоимости потока денежных средств), опционного ценообразования (OPM) и др.). Методика может сочетаться с методологией BSC. Система сбалансированных показателей определяет направление деятельности организации на достижение стратегических целей, а методология EVA/VBM рассматривает в качестве основной цели прибавление стоимости компании.

В начало В начало

Продукты

Модули бюджетирования входят в состав ERP-систем многих отечественных и зарубежных разработчиков: SAP, Oracle, «Парус», «Галактика», Microsoft (Подразделение Microsoft Business Solutions), BAAN и т.д. Однако при их покупке необходимо также приобретать лицензии на основные модули систем. В данном случае будут рассматриваться «автономные» системы, ориентированные на стратегическое управление и дополняющие функциональность ERP. Весь комплекс систем, решающих соответствующие задачи путем анализа финансовых данных, принято относить к классу Business Intelligence (BI). Системы бюджетирования также относятся к BI. В России рынок такого ПО находится на подъеме и даже превышает среднемировые показатели. Согласно IDC, в 2003 году отечественные компании потратили на системы BI-класса 22 млн. долл., что на 36% превысило аналогичный показатель предыдущего года. В 2004 году темпы роста несколько снизились, однако, несмотря на это, наблюдалось превышение мировых показателей в несколько раз. По прогнозам Gartner, в текущем году расходы на BI-решения увеличатся в среднем на 6%.

Можно предположить, что причиной такой популярности BI в нашей стране является специфика российского крупного бизнеса. Традиционно спрос на подобное ПО обеспечивается компаниями, сотрудникам которых приходится иметь дело с большим количеством разнородных данных. К таким фирмам относятся банки, телекомы, компании ТЭК, страховщики и т.д. В России же наблюдается тенденция «обрастания» компаний ТЭК различными дочерними структурами, работающими в других сферах (например, предоставляющими финансовые сервисы). В результате в управляющих центрах образовавшихся холдингов происходит консолидация огромных объемов различных данных финансового и производственного характера. Именно управляющие компании холдингов являются основными отечественными потребителями BI. Кроме того, интерес к системам BI проявляют компании, имеющие территориально распределенную структуру и, следовательно, большое количество дополнительных офисов — поставщиков данных. Понятно, что для России данная ситуация тоже актуальна. Конкретные примеры будут приведены ниже. На мировом рынке BI наиболее крупными вендорами систем являются следующие компании: Business Objects, Cognos, Geac, Hyperion, Oracle, SAP, SAS Institute. Решения от этих компаний нашли широкое применение и в России. Однако средний и малый бизнес здесь часто отдает предпочтение отечественным разработкам. На среднем уровне (со стоимостью лицензии от 1 до 10 тыс. долл.) рынок продуктов для бюджетирования делят PlanDesigner (от «Софтпром»), «Контур Корпорация. Бюджет» (Intersoft Lab.) (Компания планирует в ближайшие 2-3 года увеличить свою долю на отечественном рынке BPM-систем для банков до 50%) и «Инталев: Корпоративные финансы», а малый бизнес использует BPlan (ITeam), «КИС: Бюджетирование» (ЗАО «Корпоративные информационные системы») и локальные версии ПО «Инталев».

По предположениям аналитиков, наиболее перспективным направлением из BI-семейства являются BPM-системы (Business Performance Management) (Авторство термина принадлежит IDC. Иногда используются синонимы: CPM (Corporate Performance Management) от Gartner, а также EPM (Enterprise Performance Management) и MPC (Management Planning and Control)), или системы управления эффективностью бизнеса. Данные продукты позволяют оптимизировать управление бухгалтерией, персоналом, материальными ценностями и производством в соответствии с принципами, изложенными в предыдущей главе. В 2004 году мировым лидером на рынке BPM-систем, по данным IDC, являлась компания Hyperion, чья рыночная доля составляла около 20%, поэтому особенности данного вида корпоративных систем будут рассмотрены на примере продукта этой компании. В России поставщиком продукции Hyperion является фирма ЛАНИТ, установившая BPM-системы и другие BI-приложения в таких компаниях, как «СУАЛ-Холдинг», «Норильский никель», «Вимм-Билль-Данн», ТНК, «ЛУКОЙЛ», ОМЗ, ТД «Перекресток» и др. Как и в случае с ERP, BPM-системы имеют модульную структуру, так что предприятия могут устанавливать только необходимые составляющие (например, только планирование и бюджетирование). Первым заказчиком полного набора BPM в России стала компания «Вимм-Билль-Данн», в которой внедрялись модули целевого управления на основе BSC, корпоративное планирование и бюджетирование, бизнес-моделирование, консолидация финансовой отчетности и аналитическая OLAP-платформа.

В начало В начало

Пример «большой» системы

В BPM-комплексе Hyperion Application Suite 4 «бюджетное» направление представлено системой Hyperion Pillar. Без интеграции с другими продуктами линейки система выполняет функции бюджетного планирования, контроля и анализа исполнения бюджета. Впрочем, во многих случаях и этого относительно скромного инструментария может быть достаточно для проведения значительных изменений в структуре стратегического управления, например для внедрения системы менеджмента качества. Подходящую методологию бюджетирования можно настроить. Как и многие другие системы бюджетирования, Hyperion Pillar рассчитана на пользователей, имеющих не ИТ-, а экономическое образование, что выражается не только в работе системы, но и в возможности ее тонкой настройки без привлечения ИТ-специалистов, непосредственно самим пользователем.

При формировании планов и бюджетов Hyperion Pillar применяет нормативные показатели и предпосылки формирования бюджета, такие как прогнозные цены, производственные мощности, тарифные ставки и др. Имеющийся аналитический инструментарий позволяет строить различные сценарии развития, просматривать варианты наиболее подходящего в данном случае анализа «что, если…» (Также в прессе распространено оригинальное название анализа — «what if»), проводить бизнес-моделирование и динамические вычисления, а также использовать расширенные возможности создания трендов для прогноза финансовых и количественных показателей на основе данных предыдущих периодов с учетом сезонности. Также для расширения возможностей анализа в Hyperion рекомендуется использовать связку Pillar с другим продуктом компании — OLAP-сервером Hyperion Essbase.

Для корректировки бюджетов при изменении структуры бюджетной модели (изменение организационной структуры, выход на новые рынки, расширение ассортимента) пользователь должен внести изменения в соответствующие аналитические направления (в системе они именуются справочниками), после чего бюджетные строки для новых элементов генерируются автоматически. Организация данных по справочникам позволяет классифицировать информацию таким образом, чтобы бюджет отражал отраслевую специфику. Так, в качестве справочников могут быть заданы: план счетов, номенклатура производимой продукции, финансовая структура, БД по клиентам, поставщикам, ресурсам, проектам и др. Также система оперирует понятием атрибута, который объединяет элементы разных справочников по определенной категории в соответствии с иерархией и необходимостью группировки. При этом сохраняется возможность получать отчеты по любому критерию, с детализацией информации в зависимости от конкретных задач.

Модуль контроля исполнения бюджета в виде сравнения плановых и фактических показателей позволяет анализировать причины возникающих отклонений. Расчет производится по методологии, заданной в настройках, а функционал контроля отклонений позволяет отрегулировать форматы отчетов таким образом, чтобы отклонения, превышающие критический уровень, попадали в отчет автоматически.

Организовать процесс бюджетирования можно в зависимости от корпоративной иерархии: «сверху вниз», «снизу вверх» или по смешанной схеме. Механизм консолидации/дистрибьюции данных позволяет наладить обмен бюджетной информацией. Это обеспечивает участие в процессе подразделений, находящихся на разных уровнях корпоративной иерархии. В системе используется три типа пользователей: администратор, консолидатор и планировщик. Для каждого пользователя определяется участок работы, создается список сотрудников, от которых он получает исходные данные и кому передает результаты работы. Любой пользователь может добавлять комментарии к бюджетным строкам и документировать свои действия.

     

Качественный подход

Бюджетирование как сравнительно новая тенденция в искусстве корпоративного управления тесно увязано еще с одним современным направлением в этой сфере — внедрением системы менеджмента качества (СМК). Последнее затрагивает в основном организационно-производственные аспекты управления, а системы бюджетирования могут стать ИТ-инструментом СМК. Связь между данными понятиями в общем случае можно определить следующим образом. Как уже отмечалось, бюджетное управление подразумевает четкое первоначальное задание целей развития предприятия. При этом, как, например, в случае BSC, поставленные цели могут не только носить финансовый характер, но и предусматривать оптимизацию иных параметров, в том числе достижение определенного уровня так называемого всеобщего качества (A aiaeiycu?iii i?eaeiaea — Total Quality Management (TQM)) (критериями здесь может служить серия стандартов ISO 9000). В процессе своего функционирования система бюджетирования решает ряд задач, стоящих перед менеджерами по качеству. Как известно, неизменными составляющими СМК выступают донесение до менеджеров информации о роли их подразделений в общем развитии и мотивация сотрудников (соответствует распределению ЦФО при детализации бюджетов), выбор оптимальной производственной программы (анализ различных вариантов бюджета), выявление отклонений запланированных результатов работы СМК от полученных (осуществляется аналогично мониторингу других ключевых показателей).

 

Встроенный инструментарий для формирования отчетности позволяет создавать отчеты о прибылях и убытках, о движении денежных средств, балансовый отчет, а также пользовательские отчеты. Колонки отчета можно располагать в любом порядке, а используемый Drill Down позволяет формировать отчет с различной степенью детализации. Приложение Spreadsheet Add-In позволяет работать с данными в формате электронных таблиц (Excel или Lotus 1-2-3), а также использовать такие форматы для ввода данных и формирования отчетных форм.

Для получения данных в Hyperion Pillar налажены механизмы интеграции с бухгалтерскими, учетными и ERP-системами. Взаимодействие с другими системами может осуществляться путем импорта/экспорта информации через текстовые файлы, электронные таблицы, механизм Copy&Paste, встроенный ODBC-драйвер, а также за счет использования средств пакета Hyperion Application Link. Наиболее широкие возможности для интеграции с применением сертифицированных вендорами шлюзов предусмотрены для ERP-систем SAP R/3, JD Edwards, PeopleSoft, Oracle Applications и ряда других.

В начало В начало

Пример «маленькой» системы

У сравнительно простых продуктов, ориентированных на малый бизнес, помимо стоимости есть еще ряд преимуществ перед их многофункциональными крупными «собратьями». Это прежде всего простота развертывания, не требующего сложного внедрения с привлечением внешних консультантов, и доступность освоения и использования, позволяющая экономить на обучении персонала (Семинары системных интеграторов стоят от 1 до 5 тыс. долл., так что экономия получается довольно значительной). Впрочем, разработчики подобных систем обычно сравнивают свои продукты не с программными комплексами для крупного бизнеса, а с Excel, так как большинство клиентов таких компаний переходят на специализированные средства бюджетирования с обычных электронных таблиц.

В этом плане у «малых» систем бюджетирования есть следующие преимущества. Приложения поддерживают специальные методики планирования, позволяют построить бюджетную модель компании, приближенную к реальной финансовой и бюджетной структуре, используют механизм многомерных, а не «плоских» таблиц, имеют более удобную структуру бюджетных таблиц (в сравнении с объемным числом листов и файлов Excel), формируют устойчивые связи между бюджетами и их статьями, автоматически отслеживая их корректность при модификации модели. Кроме того, такие приложения проводят автоматическую консолидацию данных, уменьшая количество вводимых формул, содержат в своем составе средства разработки вариантов развития на основе базового бюджета и их сравнительного анализа.

Сегодня в России довольно популярен отечественный продукт такого класса — система BPlan, которую используют такие компании, как «Трехгорная мануфактура» (Москва), «Свердловская киностудия» (Екатеринбург), заводы «Прибор» (Ногинск) и «Газосвет» (Ижевск), торговая компания «Скиф Сауда» (Алма-Ата), НИИ Гознак (Москва), консалтинговая компания «Евроменеджмент» (Москва) и др. — в целом свыше 40 предприятий. Система отвечает всем вышеизложенным требованиям. При этом к основным задачам, решаемым данной системой, разработчик (ITeam) относит:

  1. Создание/изменение бюджетной модели с возможностью воспользоваться готовым шаблоном из библиотеки. Данные в модели группируются по ЦФО, статьям доходов и расходов и направлениям бюджетирования.
  2. Разработка основных типов бюджетов по принципу как «снизу вверх», так и «сверху вниз». Взаимосвязь между бюджетами разных уровней создается с использованием механизма формул.
  3. Анализ «что, если…».
  4. Анализ и оценка отдельных направлений бюджетного планирования: по ЦФО, подразделениям, видам продукции и услуг, проектам, регионам, контрагентам и т.д.
  5. План-фактный анализ исполнения бюджета, при котором в итоговой таблице отображаются плановые и фактические значения бюджетных показателей и отклонения «плана» от «факта».

КомпьютерПресс 11'2005

Наш канал на Youtube

1999 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2003 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2005 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Популярные статьи
КомпьютерПресс использует