Services 2.0, или Услуги на «длинном хвосте»
В последнее время индекс 2.0 стал чрезвычайно популярным. Появившись вместе с понятием Web 2.0, он породил целый ряд производных терминов: Enterprise 2.0, Marketing 2.0, SaaS 2.0. Не обошла стороной данная тенденция и ИТ-услуги. С недавнего времени активно обсуждается концепция Services 2.0. Насколько применим данный индекс к понятию ИТ-услуги? Можно ли говорить о наличии такого явления или об устойчивой тенденции по формированию подобного рода услуг? Если такие услуги появятся, займут ли они в ближайшее время заметное место на мировом рынке? Как данная тенденция проявляется в России? Попробуем ответить на поставленные вопросы.
Понятие Services 2.0 в первую очередь относится к рынку многочисленных средних и малых предприятий, нуждающихся в типовых ИТ-услугах. Эту модель услуг связывают с перспективными работами на участке «длинного хвоста». О чем идет речь? По-видимому, как термин, связанный с бизнес-моделью продвижения товаров и услуг на базе интернет-технологий, словосочетание «длинный хвост» впервые было употреблено в одноименной статье «The Long Tail» Криса Андерсона (Chris Anderson). В ней анализировалось, насколько веб-технологии упростили доступ к потребителям медиаконтента. Действительно, в довебовскую эпоху компании — продавцы мультимедиа получали большую часть оборота от продажи хитов, то есть концентрировались на нескольких продуктах — лидерах продаж (голубой прямоугольник на рис. 1), в то время как продвижение огромного количества нишевых продуктов было убыточным (розовый прямоугольник), а потому в существенной мере оставалось упущенной возможностью. Найти отдельного потребителя с редким заказом и доставить ему нужный продукт было слишком дорого, чтобы такой бизнес был прибыльным. Таким образом, редкие нишевые запросы не удовлетворялись в полной мере, несмотря на то что потенциальный спрос имел место.
Рис. 1. В довебовской модели продвижения основную прибыль приносили
продажи ограниченного числа продуктов-хитов, а в веб-модели стал работать
участок «длинного хвоста»
С появлением веба картина изменилась: представилась возможность зарабатывать деньги, удовлетворяя многочисленные редкие запросы (из того самого «длинного хвоста»). Пользователи через веб-интерфейс сами находят в огромной базе то, что им нужно, и делают заказ, не требуя от продавца дополнительных затрат на каждую новую транзакцию. Благодаря тому что заказчики могут сами выбирать товары, обсуждать их потребительские свойства с тысячами других пользователей и формировать таким образом доверие к этим товарам, и стали возможны такие интернет-проекты, как Amazon.com, Netflix, eBay, Apple’s iTunes Store и многочисленные отечественные интернет-магазины.
О перспективах применения новых методов доставки ИТ-решений для SMB-рынка, который, по сути, и является «длинным хвостом», аналитики заговорили еще несколько лет назад. В частности, исследователи IDC, основываясь на данных за 2005 год, приводят интересные факты (рис. 2): сотни тысяч крупных предприятий в мире тратят на ИТ более 2 млн долл. в год, миллионы средних предприятий — около 140 тыс. долл. в год, а десятки миллионов мелких предприятий — около 2 тыс. долл. в год. То есть существует огромный «хвост» потребителей с низким спросом на ИТ-решения, и удовлетворять этот спрос, работая по традиционной несетевой бизнес-модели, достаточно сложно, а следовательно, этот спрос остается не удовлетворенным полностью.
Рис. 2. Средние ИТ-расходы на одно предприятие, тыс. долл.
(источник: IDC; график построен на основе данных за 2005 год)
Очевидно, что бизнес-модель, которая позволит эффективно удовлетворить спрос огромного числа компаний из SMB-сектора, минимизируя при этом издержки на отдельные взаимодействия, поможет завоевать существенную долю рынка.
Подсчеты аналитиков IDC показали, что на ИТ-расходы SMB-предприятий в 2005 году в мире приходилось всего 49% (рис. 3), что достаточно мало, учитывая, что SMB составляет около 60% мирового ВВП, а работает на этом рынке почти 70% всего занятого населения планеты. Для тех, кто нацелен на развивающиеся рынки, потенциал SMB даже выше. SMB составляет 72% от занятого населения в Китае, 73% — в Индии и более 80% — в Латинской Америке.
Рис. 3. Роль крупных, средних и мелких предприятий в формировании ИТ-рынка
(источник: IDC; график построен на основе данных за 2005 год)
Несомненно, обсуждаемые потенциальные запросы со стороны SMB рано или поздно будут удовлетворены, и тот, кто найдет для этого эффективную технологию, получит немалые деньги.
До сих пор мы говорили о кривой распределения ИТ-бюджетов при уменьшении размера компании. Что же касается кривой распределения затрат на ИТ-услуги, то при убывании числа сотрудников компании она снижается гораздо быстрее. Дело в том, что в структуре ИТ-бюджетов малых и средних предприятий доля ИТ-услуг в общем ИТ-бюджете по мере уменьшения числа сотрудников резко сокращается. Весьма убедительно это доказали австралийские исследователи (рис. 4). У автора настоящей статьи нет количественных данных в среднем по миру или по России, но очевидно, что тенденция, показанная австралийскими аналитиками количественно, на качественном уровне является универсальной.
Рис. 4. Распределение ИТ-рынка Австралии по размеру компаний
(источник: IDC, 2009)
Данные, приведенные на рис. 4, весьма логичны. Действительно, при минимальном числе сотрудников малые предприятия по структуре своих ИТ-затрат приближаются к индивидуальным предпринимателям (пользователям домашних офисов): около 60% — это оплата трафика, примерно 35% — затраты на ПК и периферию. Домашние пользователи широко используют бесплатные сетевые программы, бесплатный хостинг, ищут своих клиентов через социальные сети, то есть тратят на платный софт очень мало — чуть более 5%, и менее 5% — на услуги по подключению к Интернету и различные сервисные услуги поддержки типа вызова специалиста из скорой компьютерной помощи для борьбы с вирусами или переустановки Windows.
Именно такой расклад показан на рис. 4 для предприятий с минимальным числом сотрудников. По мере роста количества сотрудников (с появлением локальных сетей и корпоративных приложений) расходы на ИТ-услуги увеличиваются, но резкий их рост начинается при переходе от средних к крупным предприятиям. О чем это свидетельствует? Чем тоньше «хвост», тем ниже эффективность офлайновых методов продвижения сервисов и соответственно тем в большей степени требуются онлайновые услуги. Казалось бы, на уровне индивидуальных предпринимателей и домашних пользователей оказание ИТ-услуг — дело совершенно неперспективное: слишком мал их кошелек и мало кто готов платить за информационные сервисы. Однако посмотрим на бизнес-модель Google или Яндекса в плане удовлетворения запросов на ИТ-услуги домашних пользователей. С одной стороны, вроде бы всё бесплатно: бесплатный поиск, бесплатный хостинг, бесплатная аренда приложений в виде электронной почты и т.п. С другой стороны, провайдеры этих услуг получают немалую прибыль за счет онлайновой рекламы, возможности всё более точного ее таргетирования на основе массового изучения предпочтений пользователей и конвертируют внимание пользователей и различные виды их активности в Сети в прибыль. Тысячи пользователей в процессе своей сетевой деятельности выступают бесплатными тестировщиками, то есть в какой-то мере соразработчиками новых сетевых сервисов.
Социальная активность пользователей сама порождает новые виды услуг и создает новые формы их оплаты. Например, в службе Google Answers организатор сервиса получает комиссию от процесса, в рамках которого одни пользователи дают консультации другим пользователям.
Что же происходит с SMB-участком? Можно сказать, что модель для рынка ИТ-услуг для SMB до последнего времени была менее всего разработана — она не может быть построена на предоставлении уникального решения для каждого клиента, как в случае с крупными корпоративными заказчиками, или на бесплатных сервисах, окупаемых рекламой, поскольку требует достаточно сложных кастомизирумых решений. Какая же модель будет эффективна для SMB? Ряд исследователей, например аналитики из компании Appirio, утверждают, что вся логика развития ИТ-услуг свидетельствует о формировании их нового типа — Services 2.0, который в перспективе не только освоит рынок SMB, но и оттянет на себя часть рынка крупных предприятий. Логика данных рассуждений такова.
Крупные провайдеры ИТ-услуг (компании Services 1.0) стали доминировать на рынке в конце 1980-х годов. Мощные денежные потоки от внедрения больших ERP-проектов создали базу для роста таких компаний, как Andersen Consulting, KPMG, PricewaterhouseCoopers, IBM и Deloitte. Они получали огромные гонорары в 1990-е в основном за инсталляцию у заказчиков решений на базе программных продуктов от таких вендоров, как SAP, Oracle, Baan, J. D. Edwards, Siebel и Peoplesoft, которые, в свою очередь, постоянно наращивали функциональность своих решений и стимулировали внедрение все более сложных и дорогостоящих систем. Для поддержки все более масштабных приложений корпоративного уровня требовалась более совершенная аппаратная инфраструктура. Глобальные интеграторы создавали крупные дата-центры и серверные фермы, предоставляя небольшие группы консультантов, которые занимались внедрением, интеграцией и поддержкой данного софта и железа. Такая форма бизнеса приносила немалый доход. Со временем появлялось все больше типовых внедрений, маржа от сервисных проектов падала.
В начале нового века стали очевидны перспективы оказания услуг в форме аутсорсинга.
Как показано на рис. 5, начиная с 90-х годов доля аутсорсинга росла практически с нуля и увеличивалась гораздо быстрее других составляющих рынка ИТ-услуг. Параллельно начал активно развиваться офшорный бизнес. По мере развития интернет-технологий компании поняли, что могут экономить до 50% затрат, размещая существенные объемы ИТ-услуг за рубежом. Это привело к росту компаний, специализирующихся на офшорном оказании ИТ-услуг. Наиболее активными стали компании Индии, где появились такие мощные провайдеры ИТ-услуг, как TCS, Infosys, Wipro и Satyam. В России тоже был создан целый ряд компаний, которые включились в процесс офшорного программирования. Среди них прежде всего следует отметить Luxoft, Epam, Arkadia, Reksoft — эти фирмы занимаются оказанием услуг в области написания заказного софта, тестирования приложений и все в большей степени предоставляют сопутствующие услуги в области консалтинга информационных систем.
Рис. 5. Рост доли аутсорсинга
К 2006 году предложения традиционных глобальных системных интеграторов и крупных индийских интеграторов практически сравнялись по спектру предложений — они опирались на крупные денежные потоки, получаемые от долгосрочных проектов (в том числе аутсорсинговых). Существенную часть этого бизнеса составляли проекты по инсталляции у заказчика корпоративных приложений и соответствующего железа.
В конце 90-х годов компании начали отходить от привычной схемы, когда вся ИТ-инфраструктура расположена у заказчика решения, — начал развиваться бизнес по предоставлению программного обеспечения в виде сервиса по Сети. Однако первое поколение подобных решений, появившееся в конце 90-х годов, не отвечало стандартам надежности и качества, которых требовали бизнес-пользователи, и не получило широкого распространения. Следующая модель доставки ПО как услуги — так называемый SaaS — стала пользоваться большим успехом. SaaS-модель позволяет провайдерам разделять один экземпляр приложения, предоставляя сервис сотням компаний. В начале XXI века появились новые игроки, базирующиеся именно на SaaS-модели, — Salesforce.com, Omniture и SuccessFactors, которые начали завоевывать свою долю рынка, причем именно со стороны SMB. Наиболее заметных успехов в продвижении SaaS-решений добилась компания Salesforce.com. Сегодня она имеет офисы по всему миру, включая головной офис в Сан-Франциско, региональные представительства в Дублине (охватывает Европу, Ближний Восток и Африку), Сингапуре (охватывает Азиатско-Тихоокеанский регион) и Токио (Япония), крупные отделения в Торонто, Нью-Йорке, Лондоне, Сиднее и Сан-Матео. Компания предоставляет свои SaaS-сервисы на 16 языках 55 400 клиентам и имеет свыше 1,5 млн абонентов.
Примерно 40% сегодняшнего оборота от услуг по созданию проектов, их поддержке и проведению необходимого обучения приходится на Top-20 глобальных системных интеграторов. Какое-то время проекты SaaS 2.0 были слишком малы и хлопотны для бизнес-модели крупных ИТ-интеграторов. Для крупных системных интеграторов переход к новой бизнес-модели — это упущенные прибыли в рамках старой модели, к которой они привыкли и где заняли лидирующие позиции.
Однако когда провайдеры SaaS-сервисов продемонстрировали перспективность модели даже для крупных предприятий, провайдеры традиционных ИТ-услуг почувствовали определенную угрозу со стороны новой модели. Тем не менее, несмотря на четкий маркетинговый тренд, лишь небольшая часть компаний из числа глобальных системных интеграторов сделала существенные инвестиции в создание on-demand-решений.
SaaS становится все более привлекательным решением для ИТ-директоров и инвесторов венчурного капитала. Исследование McKinsey, построенное на основе опроса ИТ-руководителей, свидетельствует о резком повышении числа компаний, которые планируют внедрение модели SaaS. Один из наиболее важных трендов развития ИТ-рынка, с точки зрения клиентов, это именно развитие модели SaaS (рис. 6).
Рис. 6. Наиболее важные ИТ-тренды, с точки зрения бизнеса заказчиков (источник: McKinsey, 2008)
Согласно McKinsey (рис. 7), большинство заказчиков, которым нужны онлайновые прикладные бизнес-сервисы, представляют собой малые и средние предприятия. Крупных и очень крупных компаний, желающих внедрять подобные сервисы, почти вдвое меньше.
Рис. 7. Варианты SaaS, предпочтительные для компаний
(источник: McKinsey, 2008)
В соответствии с исследованием McKinsey, компании, основным бизнесом которых стала доставка программного обеспечения, показали 18-процентный рост доходов — с 295 млн долл. в 2002 году до 485 млн долл. в 2005-м. По данным IDC, в 2009 году 10% рынка корпоративного ПО перейдет к модели SaaS.
Стоимость широкополосного доступа продолжает снижаться, что делает сервис доступным для более широкого круга компаний. Все больше клиентов из числа средних предприятий готовы к переходу на новую модель, поскольку разочарованы издержками традиционного цикла покупки лицензионного программного обеспечения, в рамках которого предусмотрены выплаты по контракту поддержки, а затем компании вновь вынуждены идти путем длительной и дорогостоящей процедуры апгрейдов. Многие заказчики считают, что будут лучше контролировать ситуацию при ежемесячной абонентской плате за ПО. В таком случае переход от одного провайдера (если он не обеспечивает должный уровень сервиса) к другому становится проще. И наконец, успехи лидеров SaaS-рынка, таких как Salesforce.com и WebEx, продемонстрировали жизнеспособность и ценность этой модели. Рыночные показатели свидетельствуют о том, что инвесторы разделяют энтузиазм продавцов услуги и ИТ-директоров.
Для компаний первой волны, которые внедряли у себя SaaS-решения (например, решения от Salesforce.com), сервисы концентрировались преимущественно вокруг выбора конфигурации, обучения и некоторой незначительной кастомизации. По мере того как предприятия стали переходить от внедрений на уровне отдельных отделов к внедрениям корпоративного уровня с числом пользователей в несколько тысяч, требования к услугам возросли. Явно наметилась тенденция к формированию нового вида ИТ-услуг, привязанных к сетевой модели бизнеса и SaaS как основной модели поставки корпоративных приложений.
Стали говорить о провайдерах услуг нового типа — провайдерах услуг Services 2.0, бизнес-модель которых предполагает более активное участие клиентского сообщества в развитии решения на базе SaaS и технологий Web 2.0. К ним можно отнести такие компании, как Astadia, Appirio, Model Metrics и Okere. Различия услуг по моделям Services 1.0 и Services 2.0 приведены в таблице.
Services 2.0 — это услуги, которые лучше измеряются и являются более экономичными, оказываемыми в рамках более короткого цикла внедрения, результат которых измеряется реальным изменением бизнеса клиента, а не объемом написанного кода. В принципе, это именно те услуги, которые особенно актуальны для компаний в период экономического кризиса, когда объемы ИТ-бюджетов сократились и недостаточны для долгосрочных проектов. Цена становится критичной, компании, внедряющие ИТ-решения, ждут максимально быстрой отдачи, пытаются оценивать ROI в том же финансовом году.
Services 2.0-компании — это компании, которые предлагают сервис SaaS наряду с сопутствующим бизнес- и технологическим консалтингом, создающие новую интеллектуальную собственность и предоставляющие свои сервисы с опорой на социальные сети.
В модели Services 2.0 клиенты в значительной мере вовлечены в процесс внедрения решения. Опора на Интернет SaaS-вендоров предопределяет тот факт, что они быстрее и проще адаптируют инструменты Web 2.0. Services 2.0 принимает на вооружение концепцию Web 2.0 и SaaS 2.0-концепцию сетевого сотрудничества, прозрачности и доверия (рис. 8). Создание дополнительной бизнес-ценности решений основывается на так называемом customer centric innovation 3. Суть его состоит в том, что в сетевой среде изучаются, совершенствуются и дорабатываются типовые услуги и решения на основе коллективного обмена мнениями в условиях большего доверия между участниками и провайдерами и более прозрачного ценообразования услуг.
Рис. 8. Взаимосвязь концепций Services 2.0, SaaS 2.0 и Web 2.0
На рис. 8 использованы термины SaaS 2.0 и Web 2.0, о которых можно прочесть в следующих статьях: Мак-Ни. SaaS как бизнес-платформа нового поколения // Saugatuck Technology. Апрель 2006; О`Рейли. Что такое Web 2.0. Сентябрь 2005.
Подобные компании составляют прямую угрозу традиционным глобальным системным интеграторам, таким как Accenture, IBM, Capgemini и Infosys, которые в существенной мере опираются на поток заказов услуг, связанный с инсталлируемыми решениями. Традиционные поставщики ПО и системные интеграторы не могут перейти на on-demand-схему, поскольку их бизнес-модель завязана на доходы от инсталлированной базы.
Насколько высоки перспективы Services 2.0 в России? Следует отметить, что ИТ-рынок в России пока еще в значительной мере железоориентированный, доля ИТ-услуг мала по сравнению даже со странами Восточной Европы. При этом рынок ИТ-услуг сильно привязан к решениям, инсталлируемым у заказчика (доля ИТ-аутсорсинга мала в структуре ИТ-услуг). На рынке ИТ-услуг доминируют крупные ИТ-интеграторы, которые одновременно являются и поставщиками железа, и сильны наличием экспертизы в области внедрения «тяжелых» решений, таких как SAP, Oracle, а также благодаря партнерству с поставщиками сложного ИТ-оборудования. В России высокая степень монополизации рынка. Крупные предприятия и госкорпорации являются основными потребителями ИТ-услуг. Доля госпроектов в России велика и еще больше возросла в период кризиса. Прозрачность российского рынка ИТ-услуг на низком уровне. Коррупция и бюрократия приводят к тому, что стоимость многих проектов завышается, структура цены на ИТ-услуги не раскрывается, скидки и специальные условия обсуждаются с каждым крупным корпоративным клиентом отдельно. Всё это сдерживает внедрение концепции SaaS и Services 2.0. Однако большинство ИТ-решений и бизнес-моделей, подтвердивших свою эффективность на Западе, приходят и на российский рынок, делая его более зрелым, прозрачным и эффективным. Так что расцвет Services 2.0 в России не за горами.
 |
|
