Социальные технологии из ящика Пандоры

Александр Беленький

 

Поддавшись любопытству,
Пандора открыла ларец, и беды обрушились на мир.

 

Лет восемь назад в компьютерной прессе горячо обсуждалась тема ограничения доступа сотрудников в Интернет. Широко дискутировался вопрос о том, что сотрудники могут читать с экрана книжки или играть в игры в рабочее время, а кроме того, могут намеренно или случайно рассылать по электронной почте корпоративные секреты. Было разработано немало систем, обеспечивающих временной и тематический контроль доступа сотрудников на определенные сайты, контроль тематики — вплоть до вывода экрана сотрудника на монитор руководителя. Уже тогда был очевиден дуализм проблемы. Одни решали ее по принципу: «хочешь, чтобы сотрудники оптимально пользовались Интернетом, — обеспечь им свободу доступа и заинтересованность в труде на благо компании», а другие по принципу: «сотрудник должен быть на рабочем месте “от и до”, и вся его деятельность в офлайне и онлайне должна быть под контролем». Обе точки зрения имеют место до сих пор, однако сегодня проблема приобрела дополнительные аспекты. Во­первых, почти у всех есть разного рода гаджеты с мобильным доступом в Интернет. Во­вторых, появились многочисленные социальные сервисы. Сейчас любой пользователь Интернета легко может зарегистрироваться в разных социальных сервисах и начать обмениваться информацией в различных сообществах (рис. 1).

 

Рисунок

Рис. 1. Спектр социальных сервисов (источник: Brian Solis)

Всё больше компаний понимают, что социальные сервисы — это новое средство маркетинга, бесплатного обучения, получения информации и новых идей для их сотрудников (рис. 2).

 

Рисунок

Рис. 2. Социальные технологии меняют стратегии бизнеса
(источник: Mashable.com)

Действительно, социальные технологии делают доступным для всех желающих непосредственное онлайновое взаимодействие, дают возможность отслеживать направленные коммуникации и источники активности, выявлять авторство в генерации идей, участвовать в создании новых знаний и разделять плоды коллективного интеллекта. Для корпорации это новый инструмент маркетинга, канал для прямого диалога с клиентами и пропаганды корпоративной культуры. Социальные технологии позволяют отказаться от технологии навязывания продаж в пользу контакта с аудиторией для лучшего понимания ее запросов, заменить дорогие массовые маркетинговые кампании работой с узкотаргетированной аудиторией. Социальные технологии дают возможность сделать организационную структуру более прозрачной, раскрыть потребности отдельных сотрудников и помочь им получить наиболее подходящую для них работу в компании, сделать контакты более простыми, а коммуникации — повсеместными. В результате компании встретили новую технологию «на ура», а сотрудники корпораций стали использовать (подчас по своей личной инициативе либо с молчаливого согласия руководства) те или иные социальные сервисы.

Однако бесконтрольная деятельность корпоративного сотрудника в социальных сервисах сопряжена с массой опасностей. Контент, генерируемый в социальных сетях, гораздо менее консервативен, чем на традиционных веб­сайтах. Пользователи социальных сетей воспринимают это пространство как свободное от навязывания корпоративных стандартов и образа мысли по шаблону. Социальные ресурсы имеют гораздо меньшую степень потенциальной лояльности к брендам. Социальные сети популярны, поскольку никто не контролирует авторов создаваемого в них контента. В социальных сервисах можно высказать свою точку зрения в частной дискуссии. Но если тема касается бренда, возникает много вопросов: может ли сотрудник делиться своим мнением, кто должен контролировать этот процесс, кто несет ответственность, если сотрудник завел блог на тему, касающуюся его профессиональной деятельности, и не согласен с корпоративной позицией или сообщает слишком много информации? Имеет ли сотрудник право отвечать на вопросы сообщества, касающиеся компании, где он работает, и кто несет ответственность, если у него не хватает времени удовлетворить любопытство его собеседников? Может ли это привести к росту числа пользователей Сети, не удовлетворенных тем, как обсуждается тематика, связанная с брендом? Кто отслеживает вопросы проведения политики компании в блогах, заметках, твиттах и прочих формах сетевой активности сотрудников корпорации?

Представьте, что вы руководитель корпорации со штатом в тысячу сотрудников, которые, не спрашивая вашего разрешения, ведут тематические блоги, посвященные вашей бизнес-тематике. Ситуация может выйти из-под контроля довольно быстро. Кто должен контролировать доступ сотрудников к социальным медиа? Накоплены ли в этой области примеры, как лучше всего действовать на практике? Все эти вопросы волнуют представителей брендов.

В наступившем году компания Altimeter Group выпустила интересный отчет «Стратегия управления распространением социальных медиа» (“A Strategy for Managing Social Media Proliferation”). Данное исследование показывает, что корпорации не могут контролировать регистрацию не только на уровне сотрудников, но и на уровне отделов, филиалов и региональных офисов. Аналитики из компании Altimeter Group подсчитали, что в среднем глобальные корпорации имеют 178 различных аккаунтов — и это не считая аккаунты сотрудников! Чем больше отделов начинают применять социальные технологии, тем сложнее картина (рис. 3). Проконтролировать поток информации по всем этим каналам практически невозможно. При этом авторы отчета говорят о том, что лишь 26% корпораций проводили обучение своих сотрудников, касающееся использования социальных медиа.

 

Рисунок

Рис. 3. Дублирование аккаунтов в социальных медиа международными корпорациями

Исследователи из Altimeter Group заявляют, что «социальные технологии распространяются, как эпидемия, и могут причинить вред компаниям, если те своевременно не сформируют стратегии управления ими».

Интересен еще один вывод из того же отчета (рис. 4): лишь 39% от числа компаний, которые начали внедрять социальные технологии, констатируют, что достигают поставленных целей с их помощью.

 

Рисунок

Рис. 4. Распределение ответов на вопрос, достигают ли поставленных
целей усилия компании по продвижению в социальных медиа

Данное исследование было проведено во II квартале 2011 года и базировалось на опросе 144 глобальных корпораций с числом сотрудников свыше тысячи человек.

Оказывается, помимо положительного опыта использования социальных технологий накоплен и негативный, например размывание иерархии в компании, утечка корпоративной информации, трудности согласования сетевой социальной активности отдельных сотрудников. Так чего же больше: плюсов или минусов — что говорит аналитика? Удается ли компаниям извлекать пользу из социальных технологий? Для того чтобы ответить на эти вопросы, обратимся к исследованию, которое провела аналитическая компания McKinsey. В рамках этого исследования были опрошены 4200 руководителей компаний с целью выяснить отдачу от использования социальных технологий. Исследование свидетельствует о том, что социальные технологии могут способствовать росту оборота и увеличивать долю компании на рынке, однако выявляет и ряд проблем. О том, что их компания внедряет по крайней мере одну социальную технологию, сообщили 72% респондентов, а более 40% заявили, что используют социальные сети и блоги (рис. 5).

 

Рисунок

Рис. 5. Социальные сервисы: инструменты
и технологии, применяемые компаниями (источник: McKinsey)

Авторы отчета также попытались проанализировать сравнительное распространение социальных технологий в разных секторах экономики (рис. 6). Как следует из диаграммы, с существенным отрывом лидируют ИТ- и телеком­компании — 86%. Наиболее низкий показатель в энергетике — 62%.

 

Рисунок

Рис. 6. Социальные технологии, используемые компаниями
в разных секторах экономики

Для того чтобы оценить полезность социальных технологий, авторы исследования приводят процент респондентов, отметивших как минимум один количественно измеряемый положительный эффект от их применения (рис. 7).

 

Рисунок

Рис. 7. Процент респондентов, отметивших как минимум один количественно измеряемый
положительный эффект от использования социальных технологий

Большинство респондентов в качестве положительного фактора отмечают увеличение скорости доступа к знаниям.

Из рис. 7 следует интересная закономерность: если показатели всех категорий 2010 года выросли по отношению к показателям 2009-го, то в категории «На внутренние цели» показатели 2011 года по отношению к показателям 2010-го уменьшились.

Авторы исследования разделили компании респондентов на четыре типа (рис. 8):

 

Рисунок

Рис. 8. Типы компаний в зависимости от указываемых преимуществ применения социальных технологий

  • developing — компании, находящиеся на ранней стадии внедрения социальных технологий, наиболее многочисленная группа;
  • Internally networked — организации, которые в первую очередь отмечают положительное влияние внедренных социальных технологий на взаимодействие внутри организации;
  • externally networked — организации, которые в первую очередь отмечают положительное влияние внедренных социальных технологий на взаимодействие с клиентами, партнерами и поставщиками;
  • fully networked — организации, которые отмечают положительное влияние внедренных социальных технологий на взаимодействие как внутри организации, так и с клиентами, партнерами и поставщиками.

Исследование выявило, в какой степени различные социальные технологии подходят для разных типов бизнес-задач (рис. 9). Социальные сети и блоги применяются наиболее часто.

 

Рисунок

Рис. 9. Как компании применяют социальные технологии, % респондентов,
чьи компании используют хотя бы одну социальную технологию

Особый интерес представляют ответы на вопрос, как изменятся корпорации в ближайшие три­пять лет в случае проведения политики несдерживания внедрения социальных технологий? 35% респондентов отметили, что границы между сотрудниками-вендорами и клиентами станут более размытыми. Действительно, такой результат развития событий логичен. Доверие к клиенту, с которым установлен прочный социальный контакт, будет выше, чем к сослуживцу. Сослуживец может подсидеть, настучать начальству. Клиент заинтересован в связях в компании-партнере — это его социальный капитал, а вероятно, и финансовый. Конечно, данная тенденция многократно усиливается, если сотрудник получает от клиента дополнительное «вознаграждение» за свои услуги.

Процесс самоорганизации в командах отметили 32% респондентов, что также представляется логичным. Скопившие больший социальный капитал (этот процесс идет в первую очередь за счет социальной активности, а не назначения сверху) возьмут на себя некоторые функции в сферах, где они доказали свое лидерство. Претендентам будет сложнее оспаривать их позицию в силу наличия количественно измеряемых параметров и признания сетевым сообществом лидерских заслуг «сетевого актора».

Столько же респондентов (32%) отметили, что принятие решений в большей степени будет опираться на количественные показатели — по всей видимости, здесь идет речь о количественных измерениях в социальных сетях, получаемых методом матстатистики и теории графов. Элементарный пример: увеличение плотности связей в графе коммуникаций сотрудников в проекте свидетельствует о большей активности того или иного сетевого актора. Подобные расчеты позволяют, например, объективно выявить наиболее загруженного сотрудника и поощрить его. Организационная структура станет более плоской, излишние ступени иерархии начнут отмирать (27%). Электронные формы взаимодействия и социальносетевые формы общения будут стимулировать контакты через голову непосредственного начальника и в итоге устранят должности, не подкрепленные функциональной нагрузкой.

19% опрошенных посчитали, что финансовая прозрачность возрастет существенно. 18% отметили, что социальное обсуждение и голосование будут в большей мере использоваться для выявления талантов и идей. 17% считают, что стратегические цели будут вырабатываться при участии большего числа сотрудников компании. 14% предположили, что производительность сотрудника будет оцениваться в меньшей степени менеджментом и в большей — его peer-to-peer-коммуникациями. 12% полагают, что у сотрудников появится возможность свободного выбора задач, над которыми они хотели бы работать. 10% отмечают, что сотрудники будут играть большую роль при выборе руководства. 9% полагают, что размер крупных компаний и бизнес-подразделений уменьшится. 3% отметили, что размер зарплаты в меньшей мере будет определяться мнением менеджмента и в большей — peer-to-peer-коммуникациями сотрудника.

Очевидно, что компании с различной организационной структурой в разной степени готовы к введению социальных технологий. Именно этот аспект отражает в своем исследовании Иеремия Оуянг (Jeremiah Owyang) из компании Altimeter Group. В частности, он рассматривает три типа компаний (рис. 10):

 

Рисунок

Рис. 10. Компании с различной организационной
структурой в разной степени готовы
к внедрению социальных технологий

  • распределенная модель (distributed model) — является наименее контролируемой, обычно в такой модели разрешение на применение социальных технологий дается по принципу «свобода для всех». Все в компании могут выбирать собственный путь использования социальных технологий: регистрироваться в Twitter и Facebook или нет, писать блог или нет. С одной стороны, эта модель самая опасная в плане потери контроля за применением сетевых технологий. С другой стороны, в раскованности подобной организации — ее сила. Неуправляемые сотрудники могут стать гуру и получить большой личный авторитет в индустрии. Интересно отметить, что данную стратегию избирают либо компании, которые не способны хорошо планировать, либо компании, которые хотят построить организацию труда на большом доверии к своим сотрудникам;
  • централизованная модель (centralized model) — как правило, принимается по умолчанию в большинстве крупных компаний. Привыкшим к контролю руководителям этот подход кажется наиболее правильным, поскольку сводит к минимуму сюрпризы. Однако жесткость модели минимизирует и силу социальных медиа — мешает выявить талантливых людей в компании на всех уровнях, перераспределить их таким образом, чтобы они могли наиболее полно раскрыть свои способности и реализовать желания. Централизованный подход является успешным для бренд­менеджмента и обслуживания клиентов, но не дает ответа на вопрос, что все остальные сотрудники в компании могут сделать посредством социальных медиа. Желание сотрудников использовать социальные технологии наталкивается на бюрократические препоны и воспринимается как недружественное отношение компании;
  • скоординированная модель (coordinated model) — правила мониторинга работы и отчетности четко прописаны. Каждый получает возможность принимать определенные профессиональные решения, но по заранее оговоренным правилам и при этом четко понимает, какую ответственность несет за нанесение вреда бренду компании в результате необдуманных онлайновых сетевых коммуникаций. Однако подобная структура требует определенных усилий и времени на построение. Скоординированная схема может привести к успехам в обслуживании клиентов, но не будет оптимальной для выявления талантов и склонностей сотрудников в других подразделениях.

Вышеприведенные рассуждения абстрактны. Интересно было бы узнать, как обстоит дело в конкретных организациях. На этот вопрос попыталась ответить компания NetProspex Social 50, которая провела исследование того, насколько сотрудники разных компаний активно используют социальные сервисы. На рис. 11 приведен топ 50 организаций по степени активности в социальных ресурсах. Исследование базировалось на анализе 100 тыс. записей о контактах в крупнейших организациях США; в исследовании также использовались данные компании Rapleaf.

 

Рисунок

Рис. 11. Топ 50 организаций по степени активности в социальных ресурсах

По оси абсцисс отложено среднее значение френдов или связей по основным социальным сервисам.

После мрачных предостережений отчета Altimeter Group в адрес компаний, сотрудники которых свободно обращаются к социальным технологиям, рис. 11 вселяет оптимизм. Microsoft, Amazon и Google вовсе не выглядят компаниями, в которых размывается структура от того, что их сотрудники активно пользуются социальными сервисами. Хотя, конечно, разный стиль руководства оказывает влияние на степень социальной активности в компаниях. Например, высокотехнологичная, но консервативная в плане руководства IBM отстает от Microsoft почти на 50 позиций.

Рис. 12 дает представление об отношении корпоративных сотрудников США к Twitter, а рис. 13 демонстрирует, какие социальные сервисы наиболее популярны у сотрудников крупнейших компаний США.

 

Рисунок

Рис. 12. Степень активности в Twitter
по количеству followers, following и твиттов

Рисунок

Рис. 13. Членство в социальных сервисах
сотрудников крупных компаний США

Ожидаемый результат: большая часть сотрудников зарегистрирована в LinkedIn. Впрочем, и в российской практике почти 100% людей, занятых в маркетинге или HR высокотехнологичных компаний, прописали себя в LinkedIn.

На основе вышеизложенного можно сделать следующие выводы:

  • распространение социальных технологий среди как частных, так и корпоративных пользователей продолжится;
  • снятие барьеров на использование социальных технологий может открыть качественно новые возможности для организаций, однако компании должны быть готовы к разрушительной силе социальных сетей;
  • наиболее перспективной политикой для корпораций является переход от борьбы с социальными технологиями к встраиванию их в практику бизнеса так, чтобы они приносили максимальную пользу и минимальный вред;
  • компании, которые ослабят запрет на применение сетевых социальных сервисов, окажутся в выигрыше.

 

В начало В начало

КомпьютерПресс 03'2012

Наш канал на Youtube

1999 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2000 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2001 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2002 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2003 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2004 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2005 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2006 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2007 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2008 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2009 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2010 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2011 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2012 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
2013 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
Популярные статьи
КомпьютерПресс использует