Повышение и оценка эффективности вложений в ИТ
В данной статье проведен анализ методов повышения прозрачности и эффективности вложения в ИТ. Для этих целей мы рассмотрели процессы ITIL/ITSM и моделирование бизнес-процессов, попробовали дать ответы на вопросы «на что тратить и сколько платить», а также разобрались с проблемой повышения эффективности вложений за счет аутсорсинга и предприняли попытку оценить эффективность при внедрении новых ИТ-решений.
В определенный момент своего существования каждое предприятие или организация обзаводится информационными системами, в процессе эксплуатации которых возникают вопросы повышения эффективности и прозрачности вложений в ИТ, получения более или менее объективной оценки расходования вложенных средств службой ИТ (СИТ). Одним из первых шагов к пониманию этих проблем становится внедрение процессов, описанных в библиотеке ITIL.
ITIL (IT Infrastructure Library) — это обобщение лучшего международного опыта в области организации и управления информационными технологиями. Библиотека ITIL является собственностью Комитета по вычислительной технике и телекоммуникациям при правительстве Великобритании — OGC (www.ogc.gov.uk) и в настоящее время фактически стала стандартом, который используется предприятиями и организациями во всем мире.
Что дает внедрение ITIL бизнесу?
Ключевая идея ITIL заключается в необходимости перехода от традиционной модели, когда основной целью является собственно поддержка ИТ-инфраструктуры, к схеме, ориентированной на обслуживание основного бизнеса компании.
Решение такой задачи имеет свою сложность: для этого нужно радикально пересматривать общее позиционирование сервисных ИТ-подразделений в структуре компаний. Одна сторона вопроса заключается в том, что ИТ-инфраструктура предприятий, как правило, формировалась весьма беспорядочно, оперативно удовлетворяя те или иные потребности основного бизнеса. В результате ИТ-службы зачастую представляют собой весьма запутанную структуру как с технической, так и с экономической точки зрения. Вторая сторона проблемы состоит в том, что ИТ-департаменты исторически рассматриваются как вспомогательные, сугубо бюджетные подразделения, а из-за этого руководство компаний не может четко выявить взаимосвязь между инвестициями в развитие и поддержку ИТ и повышением эффективности основного бизнеса.
Повышение интереса к концепции ITSM (IT Service Management) в значительной мере определялось экономическим кризисом в начале нынешнего века, когда многие компании наряду с дефицитом выделяемых бюджетов стали ощущать необходимость в представлении отчетов по расходам и ожидаемой прибыли от инвестиций в ИТ-ресурсы. Это подтверждается целым рядом исследований по всему миру. Их результаты говорят также о том, что ИТ-менеджеры не всегда могут четко определить, какие преимущества получают внутренние или внешние клиенты ИТ-подразделений от той или иной услуги.
Впрочем, это трудно поставить в вину руководителям ИТ-служб: задача установления четких связей между ИТ-операциями и соответствующим бизнесом является, в общем случае, практически неразрешимой. Однако парадокс ситуации состоит именно в том, что развитие ИТ-подразделений должно идти как раз в направлении этой теоретически недостижимой цели (рис. 1).
Рис. 1. Эволюция ИТ-подразделений предприятий (по версии Meta Group)
Скорее всего, ИТ-директора никогда не смогут сами оценить, что нужно бизнесу. Это вполне логично: в любом другом виде деятельности производитель не пытается точно определить, что нужно потребителю, и предоставляет ему спектр товаров, а уж сам потребитель выбирает из него то, что ему конкретно нужно. Поэтому развитие в направлении бизнес-партнерства c ИТ-подразделениями должно инициироваться в первую очередь бизнес-персонами, а не ИТ-директорами.
Вернемся к процессу внедрения методологии ITIL/ITSM. Мы видим, что эффективность вложений в ИТ при таком подходе можно рассматривать сквозь призму эффективности бизнеса в целом, не отделяя их друг от друга. В рамках проекта внедрения ITIL/ITSM создаются так называемые соглашения об уровне сервиса (Service Level Agreement, SLA), которые, с одной стороны, отражают потребности бизнеса в сервисах, оказываемых ИТ-службой, а с другой стороны, позволяют объективно оценить уровень работы ИТ-службы и растрачиваемые ею средства, так как все траты привязаны к потребностям бизнеса, а каждая затратная статья привязана к конкретным оказываемым услугам. Теперь известно, за что пользователь платит, но еще не известно, сколько он готов платить за тот или иной предоставляемый сервис, нужен ли он ему, и если нужен, то на каком уровне.
На этом этапе может быть предложен простой по своей сути метод оценки того, сколько пользователь готов платить за предоставляемые услуги и каков должен быть их уровень. Для этого требуется построить модель бизнеса, то есть описать бизнес-процессы исследуемых направлений. В этом случае подойдет любая среда моделирования, которая поддерживает привязку информационных систем к объектам модели. После того как модели построены и к ним привязаны все используемые информационные системы, начинается этап анализа. С помощью экспертов выясняются риски при работе с информационными системами, на основании чего строится модель рисков (рис. 2).
Рис. 2. Фрагмент модели с обозначенными на ней рисками
Каждый риск (будь то отказ, недоступность, ошибка транзакции и т.д.) оценивается экспертом уже в денежных единицах. Теперь на основе этой модели в ИТ-службе выясняется частота возникновения подобных рисков при том или ином уровне сервиса по каждой услуге. Частота перемножается на стоимость риска — в результате получается та цена, которую пользователь платит за риски при данном уровне сервиса. Если цена существующего сервиса плюс цена рисков ниже, чем цена более высокого уровня сервиса, то более высокий уровень сервиса пользователю экономически невыгоден. Сравнивая таким образом все уровни, пользователь найдет для себя оптимальный. И цена этого уровня — именно та сумма, которую он готов платить за предоставляемые услуги. Иными словами, теперь пользователь знает, за что он платит и сколько он готов за это платить.
Следующий шаг к оценке эффективности вложений в ИТ состоит в том, чтобы понять, адекватны ли затраты качеству предоставляемых услуг. Для этого надо выйти за пределы конкретного предприятия и оценить услуги, предлагаемые сторонними компаниями в сфере ИТ. Наиболее оптимальный способ узнать, что пользователь не переплачивает за ИТ-услуги, — отдать их на аутсорсинг: в этом случае цена определяется рынком.
Далее следует перейти к формированию качественных критериев оценки целесообразности передачи ИТ-функций на аутсорсинг. Вот лишь примерный и далеко не полный перечень подобных критериев:
- надлежащий уровень информационной безопасности, обеспечиваемый поставщиком услуг;
- оперативность в оказании услуги аутсорсинговой компанией;
- наличие достаточного уровня конкуренции на рынке ИТ-аутсорсинга по каждой отдельной ИТ-функции;
- неполная загрузка оборудования и ИТ-персонала;
- необходимость использования передовых технологий и их наличие у аутсорсинговой компании;
- невозможность привлечь к работе в компании высококвалифицированных специалистов, сотрудников, обладающих специальными знаниями;
- необходимость закупки и использования для реализации данной функции дорогостоящего оборудования.
Проверку на соответствие установленному набору качественных критериев должны пройти все ИT-функции компании, которые потенциально могут быть переданы сторонним исполнителям. В итоге определяются те из них, которые можно передать на аутсорсинг.
Сформировав таким образом список ИТ-услуг, передаваемых на аутсорсинг, нужно сравнить стоимость подобных по функционалу и качеству предоставления услуг и услуг, предоставляемых вашей ИТ-службой, а затем принять решение либо о передаче на аутсорсинг, либо об оставлении их за своей ИТ-службой. В любом случае пользователь будет уверен, что не переплачивает за эти услуги.
Перейдем от оценки уже поставляемых услуг к теме внедрения новых корпоративных информационных систем (КИС). Как оценить целесообразность таких проектов и как понять, сколько пользователь готов платить за их внедрение? Решение о внедрении той или иной КИС также должно приниматься на уровне потребностей бизнеса, а не ИТ-службы. Подразделения компании должны сформулировать свои потребности, а дело ИТ-службы (или внешнего исполнителя) — подобрать систему или комплекс решений, отвечающих этим требованиям. В процессе взаимодействия этих подразделений выяснится, что именно нужно компании и какая система в большей степени отвечает этим требованиям.
Выбрав то, что нужно бизнесу, можно попробовать разобраться, сколько бизнес готов за это платить. Для подобной оценки также подойдет метод, основанный на использовании моделей бизнес-процессов. Смоделировав процессы, в которых будет применяться внедряемая система, надо составить две модели: одну без учета внедряемого решения, вторую — с учетом его использования. В данном случае придется вносить в модель гораздо больше данных, чем в случае, рассмотренном нами выше. Поскольку очень трудно, а порой и невозможно оценить отдачу от вложения в ИТ, то стоит просто смоделировать процессы до и после внедрения КИС и сравнить их с друг другом. Для этого придется подсчитать все временные затраты на выполнение всех функций, участвующих в процессе, все затраты на персонал при выполнении функций, привязать к модели все операционные риски, возникающие при выполнении функций процесса. Также надо описать риски, возникающие при работе со старыми КИС (если они есть), и стоимость их эксплуатации (в модели «как есть») (рис. 3).
Рис. 3. Фрагмент модели «как есть»
В модели «как будет» нужно привязать все новые применяемые решения, риски, возникающие при их использовании, и стоимость эксплуатации. Кроме того, все функции, которые будут автоматизированы, получат новые стоимости их выполнения. Все цифры проставляются с помощью экспертных оценок, проведения хронометража и анализа финансовых отчетов компании. Также эксперты привлекаются для оценки такой важной составляющей, как увеличение выигрышей компании при снижении времени выполнения всего процесса в целом. Некоторые параметры оценить на этом этапе практически невозможно (например, повышение лояльности клиентов за счет сокращения времени исполнения заказов), но они могут использоваться как качественный показатель (рис. 4).
Рис. 4. Фрагмент модели «как будет»
Смоделировав в итоге процессы «как есть» и «как будет» с помощью средств имитационного моделирования на требуемом отрезке времени, можно получить численные данные и качественные показатели, которые помогут более точно оценить эффективность применения того или иного решения.
Если после моделирования пользователь пришел к выводу, что использование предлагаемого решения для него экономически нецелесообразно, он может на основе своих исследований найти те модули, которые в итоге оказались самыми затратными или попросту ненужными, и переформулировать свои требования к этому решению. Обозначив свои требования на основе данных, полученных при моделировании, он сможет скорректировать предлагаемое решение или выбрать другое, более подходящее в плане эффективности вложений.
В итоге пользователь сможет получить представление о том, сколько он может потратить на решение поставленной проблемы, и затем более эффективно составить функциональность решения. В результате стоимостная разница между существующим и будущим решениями покажет целесообразность его применения.
Конечно, невозможно оценить такие факторы, как повышение престижа компании при внедрении КИС или повышение удовлетворенности работников компании, но это можно постараться проанализировать уже на результатах внедрения, к тому же подобные факторы в основном находятся в компетенции первых лиц компании, поэтому те или иные шаги предпринимаются лишь по результатам их решения.
Мы рассмотрели некоторые методы оценки эффективности вложений в ИТ на фазах функционирования, внедрения новых решений с помощью ITIL/ITSM и использования моделей бизнес-процессов. Предложенные методы не претендуют на полноту и отражают лишь личное видение автором данной проблемы.
Литература:
- http://www.iteam.ru/publications/it/section_53/article_2015/
- http://www.termika.ru/pcf?d&nd=963847529&nh=0&ssect=1
 |
|
