ИТ-инфраструктура гибкого предприятия
Поддержка корпоративных Web 2.0-технологий
Внедрение интеллектуальной платформы управления бизнес-производительностью (IBPP)
По мере того как экономический кризис все больше затрагивает не только США и Западную Европу, но и Россию, такие темы, как автоматизация управленческих решений, развитие компании в условиях обострения конкуренции, пути повышения эффективности ИТ-инфраструктуры в условиях ограниченных ИТ-бюджетов, становятся все более актуальными. В связи с этим концепция гибкого предприятия, активно обсуждаемая на Западе, и вопросы построения ИТ-инфраструктуры такого предприятия должны заинтересовать и российских специалистов.
Модель гибкого предприятия пришла на смену так называемой бюрократической модели управления. Традиционная (бюрократическая) модель управления предприятием появилась в период индустриального развития общества и применялась в условиях стабильных, постепенно меняющихся бизнес-процессов, которые характеризовались четко регламентированной структурой, легко поддавались измерению, контролю и тиражированию. Массовое производство, которое характеризуется централизованной иерархией, четкими, неизменными (в течение длительного времени) стандартами на проектирование и должностными обязанностями, поддавалось эффективному управлению в рамках данной стратегии. Однако в постиндустриальном информационном обществе, в период глобализации и резкого роста конкуренции старый тип управления все чаще оказывается неэффективным. Предприятию не хватает гибкости в условиях острой конкуренции, быстро меняющихся внутренних бизнес-процессов и внешних экономических условий. В результате осознания данных проблем и возникло понятие Agile Enterprise (гибкое предприятие). Данная концепция базируется на предположении, что любой управляемый коллектив является социальной сетью, в которой взаимодействия между отдельными элементами являются в определенной мере автономными, а связи между ними — продолжительными.
На гибком предприятии, по мере того как стратегическое планирование и исполнение планов начинают базироваться на разделении ответственности управленцев высшего и среднего звена, руководство становится все более распределенным. Новая модель предполагает, что для оптимального управления крупным предприятием требуется привлечение к принятию решений большего числа менеджеров среднего звена, которые имеют свободу и средства для оперативного взаимодействия и доступа к автоматизированным средствам поддержки принятия решения. Корпоративная культура на таком предприятии постепенно меняется в связи с тем, что высшее руководство все более разделяет ответственность в принятии решений с управленцами среднего звена и с системами поддержки принятия решений, что увеличивает прозрачность решений и управления в целом. При наличии ИТ-инфраструктуры, предполагающей оперативность общения и доступа к средствам принятия решения для большего числа управленцев, ИТ-инфраструктура гибкого предприятия должна быть предельно простой.
Резюмируя перечисленные тенденции, аналитики PricewaterhouseCoopers полагают, что ИТ-инфраструктура гибкого предприятия должна развиваться на основе трех технологических стратегий: упрощение ИT (Reducing IT-complexity), поддержка корпоративных Web 2.0 и внедрение интеллектуальной платформы управления бизнес-производительностью (Intelligent Business Performance Platforms, IBPP). Рассмотрим подробнее каждую из этих стратегий.
Упрощение ИT-инфраструктуры
Современная ИТ-инфраструктура становится все более сложной, к чему приводит и желание предприятия сохранить свои инвестиции в когда-то приобретенные компьютерные технологии. Оно внедряет несколько поколений ИТ-решений от разных вендоров, в ИТ-инфраструктуре появляются различные аппаратные платформы, операционные системы, накапливается ненужное, устаревшее ПО. Филиалы и подразделения применяют собственные приложения. Многие технологии дублируют друг друга. По мере того как предприятие подключает к системе партнеров и поставщиков, система все более усложняется. Слияния и поглощения, через которые проходят многие ИТ-компании в мире и в России, делают ИТ-инфраструктуру еще более сложной. Мониторинг, обслуживание и управление разнородным ИТ-парком становятся очень затратными. Очевидно, что возрастание сложности ИТ-инфраструктуры должно контролироваться.
На рис. 1 показана условная схема стратегии снижения сложности ИТ-инфраструктуры.
Рис. 1. Стратегия упрощения ИТ-инфраструктуры
(источник: PricewaterhouseCoopers, 2008)
Согласно рис. 1, сложность ИТ-инфраструктуры в первую очередь зависит от трех параметров: числа объектов (различных единиц оборудования и ПО), степени их неоднородности (количество разных производителей) и количества взаимосвязей между ними.
Проблема снижения управляемости ИТ-инфраструктуры не нова, например в 2005 году исследовательская компания Forrester Research, изучая эффективность ИТ-инфраструктуры, отметила, что по мере возрастания количества хранилищ информации управление становится все менее эффективным. Из примерно 350 обследованных Forrester Research организаций более 50% использовали как минимум три разные базы данных, при этом 10% применяли более пяти баз данных. Аналогичные выводы были сделаны и в более позднем исследовании компании PricewaterhouseCoopers. Согласно опросу, проведенному ею в 2006 году, более 75% респондентов (было опрошено 1400 CEO крупных международных компаний) отметили, что уровень сложности инфраструктуры в их организации вырос за последние три года и для большинства из них актуальна проблема сохранения уровня сложности на управляемом уровне. Большинство респондентов (84%) в качестве наиболее проблемной области указали именно информационные технологии (рис. 2). ИТ-инфраструктура усложняется по мере усложнения как бизнес-процессов, так и самой ИТ-архитектуры (от мэйнфреймов к клиент-серверной архитектуре, web-архитектуре и, наконец, SOA).
Рис. 2. На какие области в первую очередь следует обратить
внимание для упрощения ИТ-инфраструктуры (источник: PricewaterhouseCoopers,
опрос 1400 CEO, 2006)
Сложность ИТ-инфраструктуры повышает стоимость ее владения: непрерывное управление патчами, обновление версий, согласование интерфейсов требуют специальных навыков, времени и денег. Проблема безопасности компании также напрямую связана с проблемой усложнения ИТ-инфраструктуры. Исследования показывают, что более 70% ИТ-бюджетов расходуется на рутинные операции и техническое обслуживание, из-за чего остается мало средств на поиск более эффективных инновационных решений. Многие ИТ-инфраструктуры становятся громоздкими и ненадежными, вследствие чего снижается гибкость, способность быстро реагировать на меняющиеся бизнес-потребности — в результате компании утрачивают свою долю рынка. Многие компании уже приступили к выполнению программы по упрощению ИТ-инфраструктуры. По данным PricewaterhouseCoopers, опубликованным в 2008 году, HP планирует кардинально упростить свою ИT-инфраструктуру: сократить количество дата-центров до трех с 85; более чем 21 700 серверов — до 14 тыс., а из более чем 5 тыс. приложений оставить только 1100.
Способы упрощения ИТ-инфраструктуры представлены в таблице. На инфраструктурном уровне решением проблемы является виртуализация и использование так называемой технологии Сloud Computing, которая лежит в основе подходов SaaS (Software as a Service). Данная технология обеспечивает доступ к аппаратно-программному комплексу через Интернет в виде сервиса, позволяющего использовать удаленный доступ к выделенным ресурсам через web-интерфейс. При этом от пользователя не требуется знания технологической структуры, которая лежит в основе данного сервиса, а главное — не нужен контроль за этой ИТ-инфраструктурой. Все операции по поддержке сервиса ложатся на провайдера. Сложность архитектуры решения при этом не меняется, просто в данном случае с корпорации, использующей сервис, снимается обязанность по управлению ИТ-инфраструктурой.
На уровне приложений упрощение ИТ-инфраструктуры осуществляется с помощью так называемых ИТ APM-систем (IT Application Portfolio Management — управление набором ИТ-приложений), которые представляют собой набор процессов и инструментов, нацеленных на экономически оправданный выбор того или иного ИТ-приложения с точки зрения его эффективности, стоимости внедрения и сопровождения.
На уровне данных проблема проявляется в том, что в разных хранилищах данные базируются на различных классификаторах. Поэтому ее решение возлагается на так называемые MDM-системы (Master data management), которые объединяют набор процессов и инструментов, обеспечивая унификацию и консолидацию данных, сопровождающих бизнес-процессы.
Поддержка корпоративных Web 2.0-технологий
Сегодня любому пользователю Интернета известно, что в социальных сетях накоплен огромный объем полезной информации. Достаточно взглянуть на количество зарегистрированных в них людей: по популярности YouTube соперничает с телевидением, MySpace объединяет более 200 млн пользователей, китайский 51.com насчитывает более 90 млн, а Facebook — более 63 млн человек, российский проект «Однокласники» имеет более 20 млн зарегистрированных пользователей и 6 млн посетителей в день. Эти пользователи постоянно обмениваются данными, обсуждают идеи, разыскивают коллег по бизнесу, решают проблемы, находят ответы на вопросы. О ценности такого общения косвенно говорят огромные суммы капитализации компаний, которым принадлежат эти социальные сети.
В то время как большинство пользователей Сети давно пользуются Web 2.0-ресурсами, общение внутри корпораций идет преимущественно через e-mail, а сотрудники филиала международной корпорации, в которой тысячи человек, подчас знают только свое непосредственное начальство и соседей по офису, плохо представляя себе структуру компании. Работники корпораций — это те же пользователи, которые зарегистрированы в таких социальных сетях, как Facebook, «Мой круг» и т.п. При этом руководители многих компаний рассматривают общение своих сотрудников в подобного рода сетях скорее как вредное явление: нецелевое использование Интернета, повышенная опасность утечки корпоративной информации... Существует немало решений, которые позволяют ограничить доступ в Интернет для сотрудников по принципу «здесь полезный контент, а вот там — вредный. Сюда ходи, а сюда не ходи...». Более дальновидные руководители озабочены тем, как использовать контент, накапливаемый в социальных сетях, на благо развития знаний внутри собственной компании при минимальной утечке конфиденциальной корпоративной информации.
Контент, генерируемый в социальных сетях, существенно отличается от информации на корпоративных сайтах и является важным источником информации. В блогосфере автор обычно помещает материал для самовыражения, чтобы зафиксировать свои идеи или получить отклик на свои мысли, либо полемизирует с тем или иным мнением, выражая свое собственное. На корпоративном сайте автор пишет текст, исполняя свои должностные обязанности, он старается, чтобы текст соответствовал корпоративной политике, поэтому, как правило, оставляет за скобками те знания, которые у него есть, — он выражает политику компании. На официальный сайт выходит информация, прошедшая через службу маркетинга. При этом маркетолог часто не является специалистом в конкретной области и обходит узкопрофессиональные подробности.
В персональном блоге каждый пост является личным (не корректируется редактором, рецензентом и т.п.), поэтому вероятность непреднамеренной ошибки или опечатки здесь максимальна из-за отсутствия редактора и цензора, зато вероятность преднамеренного навязывания корпоративного мнения минимальна.
Коллективно генерируемый контент, не являясь официальным источником информации, имеет немалую ценность. Это уникальная среда общения по принципу Many to many (многие многим), которая открывает новые возможности генерирования знаний и прогнозирования событий в условиях лимита времени на принятие решений (рис. 3).
Рис. 3. Возможности Web 2.0 как средства коммуникации по принципу «многие многим»
(источник: PricewaterhouseCoopers, 2008)
Сайты Web-2.0 — это не просто контент, генерируемый людьми по собственной воле, это среда получения знаний, эффективного обучения у наиболее передовой части интернет-сообщества. Многие руководители корпораций заинтересованы возможностью извлечения пользы от применения Web-2.0-технологий на корпоративном уровне. И корпоративные платформы для разворачивания социально-ориентированных технологий в компаниях уже созданы.
Ярким их примером является продукт IBM Lotus Connections — социальное ПО, позволяющее сотрудникам компании использовать капитал социальных сетей для более эффективной работы. Это комплекс из пяти интегрированных онлайновых инструментов, с помощью которых можно создавать сетевые сообщества в корпорациях, способствующие развитию социально-ориентированных технологий как внутри предприятия, так и за его пределами (рис. 4):
Рис. 4. Инструменты для работы с блогами
- Profiles — адресный справочник для нахождения экспертов по различным вопросам;
- Communities — способ совместной работы и обмена информацией;
- Blogs — способ представления контента пользователя с возможностью получать отклики;
- Dogear — средство сохранения закладок и их совместного использования;
- Activities — единый центр для организации и ведения работ.
Согласно прогнозам Forrester Research (рис. 5), корпоративные затраты на построение только социальных сетей будут ежегодно расти с 2007-го по 2013 год на 66% и к 2013 году составят около 2 млрд долл., затраты на мэшап — около 700 млн долл., на RSS — около 600 млн долл., на Wiki — около 400 млн долл., на подкастинг — 250 млн долл., на виджеты — 350 млн долл. и примерно столько же понадобится на поддержку блогов.
Рис. 5. Прогноз затрат корпораций на технологии Web 2.0
(источник: Forrester Research, 2006)
Как видно из рис. 6, более 60% компаний из числа Global 2000 покупают или планируют приобретение инструментария Web 2.0 в 2008 году.
Рис. 6. Статистика по приобретению компаниями технологий Web 2.0
(источник: Forrester Research, 2008)
Web 2.0-технологии стимулируют поддержку коллективного обсуждения по широкому кругу проблем в рамках корпоративного сообщества и за его пределами. Корпоративные Web 2.0-технологии могут стимулировать интеграцию в крупных предприятиях, которые имеют географически распределенную сеть, помогают устанавливать неформальные отношения между сотрудниками корпорации часто в обход существующей бюрократической иерархии. В подобной организации взаимодействия, построенной по схеме социальных сетей, человек, который получает и транслирует информацию только потому, что занимает определенную должность, и не привносит в эту информацию дополнительной ценности, выпадает со временем из сети взаимодействий. А тот, кто генерирует идеи и полезную информацию, обрастает связями и становится новым «центром кристаллизации». Причем сама сеть таких взаимодействий, будучи визуализирована, может выявить бюрократов, которые не участвуют в генерировании знаний, и людей, поддерживающих определенные компетенции, генерирующих и передающих актуальные знания в компании.
Гибкое управление (Agile management) требует высокой степени коммуникаций внутри предприятия и распространения знаний. В крупных компаниях, имеющих сотни региональных менеджеров, невозможно решать все вопросы на запланированных встречах, каждый менеджер должен иметь возможность планировать свое время.
Виртуальные встречи, корпоративные блоги — все это примеры использования Web 2.0-технологий для гибкости управления.
Хорошие перспективы применения у корпоративных мэшапов (Mashups), которые могут создавать новую информацию на основе интеграции данных из внешних и внутренних источников. Например, корпоративный мэшап может составить отчет о доле компании на рынке недвижимости, объединив внешний список проданных за определенное время домов с внутренними данными о том, какие дома были проданы конкретной компанией.
Информация, накапливаемая в социальных сетях, также представляет интерес для корпораций. Именно она дает уникальную возможность анализировать мнение пользователей социальных сетей о продуктах и услугах. Одним из направлений бизнес-анализа является так называемый Opinion mining (OM) — «раскопка мнений», технология, которая концентрируется не столько на содержании документа, сколько на мнении, которое он выражает. А личные мнения высказываются, конечно, не на корпоративных сайтах, а именно в неформальных сообществах социальных сетей, в личных блогах и т.п. Изучая мнение блоггеров, можно оценить успешность проведенной рекламной кампании, узнать, как к фирме относятся в прессе, и многое другое.
По мере интелектуализации труда и возрастания роли работников в принятии решений они должны получать больше доверия, уважения и ответственности. Все большему количеству сотрудников предоставляются большие права доступа к корпоративной информации и информации в Сети. Однако это не снимает с повестки дня вопроса о безопасности и контроле за доступом к данным.
Очевидно, что нужды бизнеса (в том числе польза от участия сотрудников, занятых интеллектуальным трудом, в корпоративных и некорпоративных социальных сетях) и нужды безопасности и приватности неизбежно входят в противоречие (рис. 7).
Рис. 7. Нужды бизнеса в обмене данными,
нужды безопасности и принципы приватности
неизбежно вступают в противоречие
Корпоративная информация, знания сотрудников корпорации имеют конфиденциальную составляющую, и утечка такой информации, а тем более попадание ее к конкурентам — это потери в бизнесе.
Внедрение интеллектуальной платформы управления бизнес-производительностью (IBPP)
Для того чтобы успешно управлять крупным предприятием, существующим в условиях высококонкурентной изменчивой бизнес-среды, необходимы средства автоматизации принятия решений, контроля за бизнес-процессами и отслеживания выполнения определенных правил и ограничений. Для решения подобной задачи перспективно внедрение интегрированной платформы Intelligent Business Performance Platforms (IBPPs), которая включает три компонента: Business Intelligence (BI), Business Process Management (BPM) и Business Rules Management (BRM). BI — инструменты анализа бизнес-данных для принятия управленческих решений (устоявшегося перевода этого термина на русский язык пока нет, чаще всего пользуются калькой с английского — бизнес-интелидженс). Они помогают компаниям выделить наиболее важные знания, на которые необходимо воздействовать для оптимального управления различными процессами, в то время как BPM позволяет компаниям рационализировать свои бизнес-процессы. Например, BI-система может отслеживать продажу конкретного товара в регионе в течение определенного времени, а система мониторинга бизнес-процессов используется для того, чтобы узнать, сколько времени потребовалось для выполнения определенного заказа.
BI и BPM часто комбинируют с системами BRMS, которые отвечают за анализ и координацию бизнес-процессов и принятие комплексных решений с учетом определенных правил и ограничений. Три технологии — BI, BPM и BRMS — могут быть интегрированы на базе Intelligent Business Performance Platform (IBPP) — рис. 8.
Рис. 8. Структура интеллектуальной платформы управления бизнес-производительностью
(источник: PricewaterhouseCoopers, 2008)
IBPP-технологии обеспечивают возможность мониторинга бизнес-процессов в реальном времени и сравнение ключевых показателей производительности по данному типу бизнеса в конкретной индустрии. Часто предприятия внедряют не все элементы данной системы, а лишь отдельные, наибольшее применение при этом находят именно Business Intelligence-системы (BI).
Как видно из рис. 9, по мере развития BI-технологий все больше сотрудников получает доступ к управленческим решениям. Если на заре развития BI-систем к последним имели доступ только аналитики, занятые подготовкой количественных данных, на основе которых решения принимало высшее руководство, то со временем число ответственных за принятие решений увеличивается — к ним относятся бизнес-аналитики, менеджеры, отдельные сотрудники, связанные с обработкой данных, и даже внешние акционеры. Таким образом, аналитики IDC отражают ту же тенденцию, что и аналитики из PricewaterhouseCoopers.
Рис. 9. Прогнозы эволюции BI-систем и категории их пользователей (источник: IDC, 2007)
В статье использованы материалы PricewaterhouseCoopers, IDC, Forester Research
 |
|
